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人物·領(lǐng)導(dǎo)力| 陳麗娜：讓醫(yī)學(xué)之光向下延伸

原創(chuàng)

作者：曾雪嬌 2025年02月16日 08:52 4747 閱讀

作者| 曾雪嬌

運(yùn)營| 孫悅

來源|《中國醫(yī)院院長》雜志

自陳麗娜記事起，奶奶的身體一直欠佳，去醫(yī)院成為家常便飯，花費(fèi)不在少數(shù)。因而她從幼時(shí)便對醫(yī)生這個(gè)職業(yè)心向往之，在她看來，醫(yī)生救人于水火，只要技術(shù)好，就會得到認(rèn)可，是一個(gè)發(fā)光的職業(yè)。

從心內(nèi)科醫(yī)生到如今的紹興市中心醫(yī)院院長，時(shí)光的車輪已碾過30余載。近年來，陳麗娜在不遺余力地推進(jìn)緊密型醫(yī)共體建設(shè)，她希望醫(yī)學(xué)之光向下延伸，照亮更多百姓。

盤活資源

2018年，紹興市中心醫(yī)院成為首批浙江省醫(yī)共體改革試點(diǎn)，將楊汛橋、錢清、馬鞍、柯橋、齊賢、華舍、安昌7家鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)設(shè)為分院，逐步形成基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動的分級診療格局。

醫(yī)共體設(shè)立了醫(yī)共體管理中心、人力資源管理中心、醫(yī)保財(cái)務(wù)績效中心等十大中心，逐步實(shí)現(xiàn)人財(cái)物等一體化管理，陳麗娜兼任所有醫(yī)療機(jī)構(gòu)法人。

為促進(jìn)管理下沉，總院選派經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)骨干兼任分院業(yè)務(wù)副院長，幫助其合理規(guī)劃發(fā)展路徑，每月對分院進(jìn)行全方位督查。

從前，分院基本制度缺失，諸多決策均由院長主觀決定，在總院專家的幫助下，逐漸建立起一套完整、科學(xué)的制度。此外，醫(yī)共體總院在人才、技術(shù)、服務(wù)下沉，提升區(qū)域急、慢病診療能力上不斷發(fā)力。

為實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源合理配置與高效利用，提升分院診斷水平，醫(yī)共體做強(qiáng)心電會診中心、影像會診中心、病理診斷中心、臨床檢驗(yàn)中心、消毒供應(yīng)中心，實(shí)現(xiàn)基層檢查，上級診斷，結(jié)果互認(rèn)。

陳麗娜介紹，共享中心可以使較為復(fù)雜的檢查、檢驗(yàn)由總院完成后傳回分院。也可解決分院人力資源較少，無法做到24小時(shí)值守的問題。醫(yī)共體每年處理的放射性圖像為30萬～40萬，其中基層的圖像數(shù)量高達(dá)20余萬。

“這帶給總院很大壓力，但這件事必須做。”陳麗娜說。事實(shí)上，分院以少量的標(biāo)本做消毒供應(yīng)成本較高，建立消毒供應(yīng)中心后，由總院統(tǒng)一進(jìn)行，有效降低了分院運(yùn)營成本。

總院在分院建立了多個(gè)全?？坡?lián)合門診、聯(lián)合病房，派駐診療組長或高年資住院醫(yī)師擔(dān)任科主任，幫助分院科室提高管理能力和技術(shù)水平。同時(shí)，開展同質(zhì)化培訓(xùn)，啟動百名基層醫(yī)生進(jìn)修行動，切實(shí)提升分院醫(yī)療服務(wù)能力。

急診急救方面，做強(qiáng)胸痛、卒中、創(chuàng)傷三大救治中心，總院已通過國家級胸痛中心、創(chuàng)傷中心、省級卒中中心認(rèn)證，7家分院已通過胸痛救治單元建設(shè)。在此基礎(chǔ)上，建立了心電一張網(wǎng)。

慢病管理方面，醫(yī)共體組建139個(gè)“1+1+X”家庭醫(yī)生簽約服務(wù)團(tuán)隊(duì)，即“總院專家+公衛(wèi)人員+社區(qū)簽約團(tuán)隊(duì)”，轄區(qū)戶籍人口簽約率近50%。

同時(shí)，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站和一體化管理村衛(wèi)生室實(shí)現(xiàn)“常用藥品身邊配”服務(wù)全覆，“兩慢病”藥物種類數(shù)量達(dá)200種以上，“兩慢病”可開具4～12周長處方，提供2種以上配藥方式。

升級體驗(yàn)

對話陳麗娜，“滿意度”是個(gè)高頻詞。為此，紹興市中心醫(yī)院醫(yī)共體下足了功夫，探索緊密型醫(yī)共體連續(xù)醫(yī)療服務(wù)新模式。前移診前。構(gòu)建醫(yī)共體院前急救網(wǎng)絡(luò)，6家分院設(shè)有120急救分站，院前5G系統(tǒng)，上車即入院。

此外，迭代門診預(yù)約掛號系統(tǒng)，使預(yù)約時(shí)間進(jìn)一步前移，實(shí)現(xiàn)分時(shí)段號源預(yù)約，初診、復(fù)診患者分類預(yù)約。線上線下提前14天可進(jìn)行預(yù)約診療，提前20天向基層醫(yī)共體分院開放預(yù)約。醫(yī)共體推廣“安診兒”智慧陪診系統(tǒng)，實(shí)時(shí)推送取號、叫號、檢查檢驗(yàn)、取藥等提醒和院內(nèi)導(dǎo)航。

精細(xì)診中。一方面，推廣MDT服務(wù)，落實(shí)門診首診負(fù)責(zé)制。目前紹興市中心醫(yī)院建有10余個(gè)MDT小組，覆蓋腫瘤、血栓性疾病，血管、慢性疼痛、感染、消化道出血等多個(gè)?？啤?/span>

門診醫(yī)師發(fā)起MDT，由門診辦根據(jù)需求聯(lián)系各科醫(yī)師落實(shí)會診。2024年6月，新增設(shè)5個(gè)專病MDT門診，患者可根據(jù)自身需求落實(shí)預(yù)約就診。針對需多科就診患者，醫(yī)院推出門診一鍵轉(zhuǎn)診，避免病人因多科就診導(dǎo)致長時(shí)間等待現(xiàn)象。

另一方面，加強(qiáng)住院患者院內(nèi)和院間轉(zhuǎn)診管理。紹興市中心醫(yī)院逐步推行全院一張床，健全轉(zhuǎn)科轉(zhuǎn)院制度、跨科收治管理制度。優(yōu)化醫(yī)共體雙向轉(zhuǎn)診流程，門診綜合服務(wù)中心、住院服務(wù)中心均設(shè)有區(qū)域內(nèi)雙向轉(zhuǎn)診系統(tǒng)，醫(yī)生診間系統(tǒng)及住院醫(yī)囑系統(tǒng)均可直接進(jìn)行轉(zhuǎn)診。針對雙向轉(zhuǎn)診患者，落實(shí)專人提前對接，優(yōu)先就診、優(yōu)先檢查、優(yōu)先住院。

此外，大力推廣中醫(yī)護(hù)理，探索無陪護(hù)病房等。優(yōu)化診后。如，開展互聯(lián)網(wǎng)+護(hù)理服務(wù)，總院+分院的320名護(hù)士根據(jù)護(hù)理相關(guān)評定評估患者是否需延續(xù)性護(hù)理服務(wù)，并納入管理，依托“浙里護(hù)理”，為居民提供線上預(yù)約、上門護(hù)理服務(wù)。多年耕耘，成果已現(xiàn)。

7家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中1家已晉升為二級醫(yī)院，3家晉升為社區(qū)衛(wèi)生院。2024年1—6月各分院平臺上轉(zhuǎn)3140人，成功轉(zhuǎn)診預(yù)約1940人次，急診（含120接送）523人，預(yù)約診療率達(dá)到89.3%，患者隨訪率98.32%，患者滿意度大幅提升。

雖已碩果累累，但陳麗娜指出，醫(yī)共體可持續(xù)性良性發(fā)展仍有一段路要走。一是牽頭醫(yī)院對人財(cái)物的管理流于形式，導(dǎo)致管理缺乏抓手，政府要落實(shí)管辦分離，將人財(cái)物管理真正落實(shí)到醫(yī)共體總院。

二是要賦予醫(yī)共體在人事編制和薪酬管理方面更多自主權(quán)，建立醫(yī)療衛(wèi)生人員縣鄉(xiāng)村上下貫通的職業(yè)發(fā)展通道。三是要搭建信息共享平臺，提升醫(yī)共體的健康服務(wù)能力，通過技術(shù)共享、信息共享、資源共享，實(shí)現(xiàn)診療信息的區(qū)域連續(xù)性，促進(jìn)醫(yī)療與公共衛(wèi)生服務(wù)的橫向全面融合。

另外，醫(yī)共體的醫(yī)保支付政策仍存痛點(diǎn)，需進(jìn)一步完善。此外，醫(yī)保部門應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，避免醫(yī)?；鹗褂妹骷?xì)滯后。“醫(yī)保部門應(yīng)深入了解醫(yī)療領(lǐng)域，真正實(shí)現(xiàn)三醫(yī)聯(lián)動。”陳麗娜說。

她強(qiáng)調(diào)，當(dāng)下，公立醫(yī)院普遍面臨運(yùn)營壓力，各項(xiàng)幫扶措施需要持續(xù)的資金投入，呼吁予以醫(yī)共體建設(shè)更多財(cái)政支持。

從各自為政到共同體，其中諸多困難無法避免。即便如此，陳麗娜說：“醫(yī)共體建設(shè)是大勢所趨，要迎難而上。”